Индивидуальный план развития: плюсы, минусы и правила составления

Редакция Alpina Digital

Редакция Alpina Digital

Возможно, лучшие котики во Вселенной

19.04.2023 1 отзыва 227 просмотров 10 минут

Хлебные крошки

Содержание

  1. Зачем и для кого
  2. Цели
  3. Кто и когда составляет
  4. Пошаговая разработка
  5. Структура
  6. Как часто обновлять
  7. Плюсы и минусы
  8. Книги по теме

Контент материала

Когда команда работает неэффективно, компания терпит убытки. Но чем больше технических и профессиональных нововведений вводит одномоментно руководство, тем выше риск кризиса в команде из-за неспособности принять новое, непонимания причин и целей изменений. Показать перспективы и побудить людей к новому поможет составление индивидуального плана развития (ИПР).

Зачем и для кого

Для сотрудника это документ, в котором фиксируется карьерный путь: в нём прописывается желаемый результат и инструменты для его достижения.


Для руководителя ИПР помогает разглядеть неожиданный талант или сохранить костяк команды, который несёт корпоративные ценности.

Цели

Чаще всего ИПР служит для адаптации к быстро меняющимся бизнес-процессам. Существуют и другие задачи, которые можно решить с помощью этого инструмента.

Удержать сотрудников. В компаниях, где распространены рутинные процессы, амбициозные молодые люди не будут сидеть годами, дожидаясь повышения. Им нужна мотивация остаться: например, вырасти за полгода из стажёра в управляющего.

Дать горизонтальный рост. Иногда хочется географических перспектив: перевестись в филиал ближе к дому, в городе мечты или другой стране.

Предотвратить застой. Подтолкнуть сотрудников к изменениям необходимо, чтобы они не засиживались на одной позиции и не подвергались фрустрации.

Кто и когда составляет

HR-специалист анализирует, отвечает ли коллектив требованиям рынка: кто сильнее, кого подтянуть. Пристальнее всего он следит за новенькими сотрудниками и оценивает их по установленному набору критериев минимум четыре раза:

  • на первом собеседовании;
  • через десять дней после выхода на работу;
  • спустя месяц;
  • в конце трёхмесячного испытательного срока.

Когда работника принимают в штат, разрабатывается возможный «жизненный цикл сотрудника», на основании которого HR-специалист вместе с линейным руководителем составляют ИПР.

Пошаговая разработка

ИПР может выглядеть как ментальная карта на бумаге или в сети. Он должен содержать цели развития сотрудника и инструменты для их достижения.

1. Подготовка

Подготовка начинается с выдвижения гипотезы о том, чего не хватает персоналу. Необходимо изучить отделы и понять, у кого из сотрудников есть потенциал, чтобы занять более высокую должность.

2. Индивидуальный анализ

После подготовки необходимо измерить компетенции каждого сотрудника с помощью одного из методов анализа.

180° — оценка компетенций на основании опроса коллег сотрудника./p>

360° — оценка на основании коллег и клиентов сотрудника.

Ассессмент-центр — комплексный метод, включающий набор заданий для группы из 5–7 сотрудников с оценкой конкретных навыков.

3. Обратная связь

Необходимо лично поговорить с сотрудником и обсудить результат анализа, чтобы снять психологическое напряжение, если оно появилось, а затем перейти к заполнению плана.

Структура

Хороший ИПР не ограничивается направлением развития и сроком, он включает ещё несколько пунктов.

  • Точка отсчёта. Преимущества, компетенции и навыки сотрудника, которые у него уже есть. Это может быть не только владение 1С, языком программирования или иностранным, но и навыки коммуникации, умение решать конфликты и даже самооценка.

  • Результат. Необходимый уровень навыков и компетенций, которого необходимо достичь.
  • Срок. На скорость реализации программы влияет сложность навыков, которые необходимо развить. Если бухгалтеру нужно сдавать отчёт в налоговую через три месяца, освоить программу придется за два.

  • Промежуточные итоги. Не забудьте зафиксировать даты, когда HR-специалист сможет запрашивать обратную связь у сотрудника.
  • Цели. Их желательно составлять по технологии SMART: сформулировать конкретными, достижимыми, измеримыми, актуальными и ограниченными во времени.
  • Рекомендации. Включают чтение книг, освоение образовательных программ, прохождение курсов повышения квалификации, посещение специализированных тренингов или наставничество.

Как часто обновлять

Схема рассчитывается на один рабочий год. Сначала сотрудник читает книгу или проходит курс, затем внедряет знания на практике и отслеживает изменения. План можно закрыть досрочно или регулярно вносить новые задачи.

Плюсы и минусы

ИПР демонстрирует сотруднику его качества и таланты, которые тот не замечал или обесценивал. Порой вместо курса конфликтологии взрывному администратору полезно проработать самооценку. Но иногда результаты, наоборот, разочаровывают, особенно в случае низкой оценки компетенции, которую специалист считал своим главным профессиональным преимуществом. Для директора «управление людьми» на два балла из пяти может стать финалом карьеры. Также сотрудников может демотивировать переизбыток внимания к плану развития, если не остаётся времени на рабочую рутину. Поэтому важный критерий ИПР — баланс между рабочими задачами и развитием сотрудника.

Книги по теме

Чтобы узнать больше о составлении ИПР и других методах работы с персоналом, обратите внимание на эти книги. Их вы можете найти в электронной библиотеке Alpina Digital — переходите по ссылке и читайте!

  • Корпоративная библиотека

Мария Макарушкина. «Интервью с самим собой: Индивидуальный ассесмент как инструмент самоанализа руководителя»

Ассесмент — метод комплексной диагностики сотрудников, эффективность которого оценили лидеры, желающие получить точную оценку личных и профессиональных компетенций членов своей команды и кандидатов на новые должности. Приемы из арсенала специалистов по ассесменту руководители могут использовать и сами, чтобы лучше понять себя, свои устремления и мотивацию.

Как это сделать, не понаслышке знает опытный психолог, коуч и бизнес-консультант Мария Макарушкина. За годы работы она провела психологическую оценку сотен руководителей российского бизнеса через ключевые события в их биографиях, семейные установки и жизненные сценарии и обобщила наблюдения в своей книге.
Читать
Мария Макарушкина. «Интервью с самим собой: Индивидуальный ассесмент как инструмент самоанализа руководителя»
  • Корпоративная библиотека

Ицхак Адизес. «Управление изменениями без потрясений и конфликтов»

Наш мир постоянно меняется. Физические, социальные и экономические изменения порождают новые возможности и проблемы, которые требуют решений. По мнению доктора Ицхака Адизеса, мы перестанем сталкиваться с проблемами только после смерти, поэтому наличие проблем в любой сфере нашей деятельности — показатель нормального развития и движения вперед.


Данная книга вобрала в себя 50-летний опыт работы Адизеса с корпоративными клиентами и стала настольной для нескольких поколений лидеров по всему миру. В ней автор предлагает комплексную методологию управления изменениями, которая позволяет принимать качественные решения, организовать командную работу, решать проблемы, делать конфликты конструктивными, находить общий язык с руководством и подчиненными и создавать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Читать
Ицхак Адизес. «Управление изменениями без потрясений и конфликтов»
  • Корпоративная библиотека

Дэйв Миллнер и Надим Хан. «HR-аналитика: Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных»

Компании, которые научились работать с данными, в том числе и в области управления персоналом, скоро оставят конкурентов далеко позади.


Admiral Group использует психометрические профили, Swarovski выстраивает кадровую стратегию на основании дата-анализа, разработчик King использует данные для борьбы с текучестью кадров. Это всего лишь три примера, которые разбирают в своей книге Надим Хан и Дэйв Миллнер. Специалисты по персоналу и развитию, они много лет занимаются анализом данных в HR. В книге вы найдете продуманные подходы, практические модели и множество примеров из реальной жизни.
Читать
Дэйв Миллнер и Надим Хан. «HR-аналитика: Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных»
  • Корпоративная библиотека

Коллектив авторов HBR. «Управление и лидерство для начинающих руководителей»

Harvard Business Review — ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи HBR для начинающих руководителей.

Неопытные лидеры команд не сразу осознают, что их новые обязанности серьезно отличаются от привычных. Для них становятся актуальны вопросы тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, разрешения конфликтов и планирования. Однако многие навыки им приходится осваивать в стрессовых ситуациях, методом проб и ошибок.

На помощь придут авторы этого сборника, которые расскажут, как адаптироваться к новой роли, принимать ответственность за свои решения, развить стратегическое мышление и эмоциональный интеллект. Благодаря их советам и рекомендациям начинающие руководители научатся вдохновлять команду и вести к процветанию всю компанию.
Читать
Коллектив авторов HBR. «Управление и лидерство для начинающих руководителей»
  • Корпоративная библиотека

Коллектив авторов HBR. «Переосмысление роли HR»

Harvard Business Review — ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные и востребованные материалы по инновациям в сфере HR.

Вот некоторые темы, которые затронуты в этом сборнике: использование аджайл-подхода и больших данных в управлении персоналом, эффективные программы обеспечения равенства возможностей, изменение состава рабочей силы в эпоху старения населения, сотрудничество людей и интеллектуальных машин.

В этих и других аспектах современных тенденций в сфере управления персоналом необходимо ориентироваться не только сотрудникам корпоративных HR-служб, но и руководителям всех уровней.
Читать
Коллектив авторов HBR. «Переосмысление роли HR»
  • Корпоративная библиотека

Илья Батлер. «HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов»

Традиционные методы HR плохо работают на таких высококонкурентных рынках, как IT-индустрия. Очень часто, чтобы удержать крутых сотрудников, их просто закидывают деньгами. Но уже через год они меняют место работы, потому что деньги приносят радость только два-три месяца, а потом начинает хотеться большего.

Илья Батлер предлагает организовать работу HR-подразделения абсолютно по-новому: использовать маркетинговые инструменты для привлечения и удержания сотрудников. В этой максимально нескучной книге, с юмором и без «воды», на конкретных примерах из жизни он показывает, как правильно построить общение с кандидатами и сотрудниками на всех этапах: подбора, онбординга, собственно работы и оффбординга, для того чтобы ваша компания стала работодателем мечты.
Читать
Илья Батлер. «HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов»

Поделиться статьей:

Вам может понравиться

Форма подписки